Bir fabrikanın ihracat ofisine girdiğinizde ilk gördüğünüz şey genelde aynıdır. Telefonlar susmaz, herkes bir yerlere e-posta yetiştirir ve masaların üzerinde dosya yığınları vardır. Dışarıdan bakıldığında herkes meşguldür, herkes hareket halindedir ve bu görüntü çoğu zaman burada işler çok yoğun ve verimli hissi yaratır. Fakat içeride bir yorgunluk sezilir. Yüzler gülmez, herkes robotik bir mod içinde bir yere yetişecekmiş gibi hareket eder.
Fakat bir gün şu soruyu sorduğunuzda odadaki hava aniden değişir; bu pazardan neden sonuç alınmadı?
Tam bu noktada önce sessizlikle birlikte herkes birbirine daha sonrasında da herkes müdüre bakar. Çünkü cevap müdürdedir. Bütün sorumluluk müdüre aittir. Genelde gelen cevap ise şu şekilde olur; “Biz ekip olarak çalışıyoruz ve herkes elinden geleni yapıyor”
Tam da bu noktada gerçek ortaya çıkar. Bu ofiste herkes çalışıyordur ama kimse gerçekten sorumlu değildir.
Semptom: Müdahil Yönetim ve Fonksiyonel Körlük
Bu tür firmalarda roller yetkinliklere veya fonksiyonlara göre değil, çoğu zaman yangın söndürme kapasitesine göre şekillenir. İhracat müdürü tır takip eder, satışçı müşteriyle stratejik müzakere yapmak yerine tercümanlık yapar, finans departmanı ise satış tamamlandıktan sonra ortaya çıkıp “bu para gelmeyebilir” diyerek krizi haber verir.
Patron ise bu yapının içinde görünmeyen bir şekilde her yerde bulunur. Her kritik kararın arkasında onun onayı vardır ve her departman bir noktada patronun müdahalesine ihtiyaç duyar.
Sonuçta ortaya ilginç bir tablo çıkar. Herkes meşguldür, herkes bir şeylerle uğraşır ama organizasyon bir ekip gibi çalışmaz. Daha çok patronun talimatlarıyla hareket eden operasyonel bir kalabalığa benzer.
Teşhis: İş Tanımı Var, Rol Tasarımı Yok
Bu tür yapılarda genellikle şu savunma yapılır: “Bizde herkesin iş tanımı var.”
Ancak iş tanımı rol değildir. İş tanımı ne yapacağınızı söyler. Rol netliği ise neye sahip çıkacağınızı ve hangi sonucun sorumluluğunu taşıdığınızı belirler. Aradaki fark küçük görünür ama organizasyonun kaderini belirleyen şey tam olarak budur. Rol mimarisi olmadığında üç temel sorun ortaya çıkar.
İlk olarak sorumluluk kaçınması oluşur. Bir sorun çıktığında herkes kendi alanının dışında olduğunu söyleyerek geri çekilir. Benim görevim değildi ya da patron onaylamıştı gibi cümleler sorumluluğun boşlukta kalmasına neden olur.
İkinci olarak stratejik alanlar sahipsiz kalır. Müşteri kazanım maliyeti, pazar istihbaratı ya da fiyatlama stratejisi, sözleşme kapatma gibi şirketin geleceğini belirleyen alanlar kimsenin gerçek sorumluluğunda değildir. Çünkü bu konular genellikle hiçbir iş tanımının içinde net bir şekilde yer almaz.
Üçüncü ve en kritik sonuç ise patronun operasyonun içine hapsolmasıdır. Roller net olmadığında sistemdeki her boşluğu patron doldurmaya başlar. Başlangıçta bu durum kontrol gibi görünür fakat zamanla patron şirketin CEO’su olmaktan çıkar ve bir tür baş operasyon tamircisine dönüşür. Bu durum ilerledikçe personel insiyatifi tamamen kenara bırakır ve en küçük noktayı bile patrona sormaya başlar.
Mimarın Yaklaşımı: Hesap Verebilir Rol Zinciri
Windy Road yaklaşımında ihracat departmanına sadece personel yerleştirmek yeterli görülmez. Asıl amaç, ihracatın geçtiği tüm birimler arasında açık bir yetki ve sorumluluk akışı kurmaktır. İhracat Atılım Modeli (İAM™) içinde rol mimarisi üç temel prensip üzerine inşa edilir.
İlk prensip yapmak ile sahip olmak arasındaki farktır. Geleneksel yapılarda çalışanlar işi yapar, patron ise işe sahip çıkar. Bu model büyümeyi durduran en büyük engellerden biridir. Rol tanımında ise roller görevlerle değil çıktılarla tanımlanır. Örneğin satışçı yalnızca teklif gönderen kişi değildir. Teklifin karlılığından ve müşteri ilişkilerinin stratejik sağlığından sorumludur. Operasyon ekibi ise yalnızca yükleme yapmakla görevli değildir. Siparişten tahsilata kadar geçen sürecin zaman verimliliğinin sahibidir.
İkinci prensip departmanlar arası geçiş protokolleridir. İhracat yalnızca ihracat ofisinin işi değildir. Üretim, finans, İK ve lojistik bu zincirin ayrılmaz parçalarıdır. En büyük sorun genellikle bu birimler arasındaki gri alanlarda ortaya çıkar.
- Bir iş hangi veriyle, hangi sorumlulukla ve hangi noktada diğer departmana geçer?
- İhracatı etkileyecek departmanların sorumluları iletişim ve operasyon süreçlerinin zaman yapılandırmasında nasıl bir iş birliği prosedüründe hareket ediyorlar?
Bu soruların cevabı net değilse sistem kısa sürede kaosa dönüşür.
Üçüncü prensip patronun rolünün yeniden tanımlanmasıdır. Sağlıklı bir ihracat sisteminde patronun operasyonel kararların içinde olması gerekmez. Patronun rolü sistemin kurucusu ve denetçisi olmaktır. Patron satışları onaylayan kişi değildir. Kararların kurulan sistem içinde alınıp alınmadığını denetleyen kişidir. Eğer bir satış zararına yapılmışsa sorun satışçının hatası değildir. Sorun karar koridorunun çalışmamasıdır.
Sonuç: Ekip Olmaktan Sistem Olmaya
Rol netliği sağlandığında ofisteki o kaotik yoğunluk ortadan kalkmaya başlar. Çünkü herkes hangi kararları kendi alabileceğini, hangi noktada sistemi devreye sokacağını ve hangi sonucun doğrudan kendi sorumluluğunda olduğunu bilir.
Organizasyon artık yalnızca bir ekip gibi çalışmaz. Bir sisteme dönüşür.
Ve ihracatta gerçek verimlilik çoğu zaman tam da bu noktada ortaya çıkar. Herkesin çalıştığı ama kimsenin sorumlu olmadığı bir yapıdan, herkesin kendi çıktısının sahibi olduğu bir sisteme geçildiğinde. Çünkü görünmeyen en büyük maliyet, insanların çalışmaması değildir. Asıl maliyet, herkesin çalıştığı ama kimsenin sonucun sorumluluğunu taşımadığı o sahipsiz dosyalardır.
Sistemli bir ihracat ve daha fazlası için bizlere ulaşmayı unutmayın.
Bizi sosyal medyadan takip edin.
